La notion de contrat psychologique

La notion de contrat psychologique est développée par Denise Rousseau dans ses travaux. Pour elle, le Contrat Psychologique repose explicitement sur des promesses (c’est-à-dire des intentions d’actions futures), et non sur des attentes comme le considéraient H. Levinson et E. Schein. Sa définition du Contrat Psychologique le démontre clairement :

« Analyse que fait un salarié des promesses et des engagements qu’il prend avec son employeur »(« New hire perceptions of theirown and theiremployer’s obligations : astudy of psychologicalcontracts », Journal of OrganizationalBehavior, vol 11 p 389-400 – 1990)

Ainsi selon elle le Contrat Psychologique dépend des perceptions subjectives que les employés ont des promesses qu’on leur a faites, perceptions qui détermineront leurs obligations envers l’entreprise. Elle situe donc le Contrat Psychologique au niveau de l’individu, alors que ses prédécesseurs le situaient au niveau relationnel. Ainsi, les salariés semblent extrêmement attentifs au comportement du manager, et à sa capacité à tenir parole. D’ailleurs au cours de la relation d’emploi, le Contrat psychologique est sans cesse évalué par les individus qui s’interrogent : « La promesse que l’on m’a faite a-t-elle été tenue, ai-je reçu ce que l’on m’a promis ? ». La réponse à ces questions sera déterminante. Si elle est positive, la confiance entre le salarié et son supérieur en sera d’autant plus renforcée. Nous pouvons par exemple imaginer que l’investissement personnel, le dévouement et la bonne volonté du salarié augmenteront, ou du moins ne se détérioreront pas. Mais dans le cas contraire, il devient beaucoup plus compliqué d’évaluer les conséquences réelles que cela entrainerait sur le comportement du salarié. D’un point de vue théorique, ces conséquences ont par ailleurs été étudiées et conceptualisées :

– La brèche consiste à percevoir le non-accomplissement des obligations promises dans le Contrat Psychologique, c’est-à-dire que l’individu constate un décalage entre le contrat et le résultat : ce qui a été promis n’est pas conforme à ce qui a été effectué (D. Rousseau – 1995, PsychologicalContracts in Organizations : UnderstandingWritten and UnwrittenAgreements). La perception de la brèche peut provoquer de la déception, et un moindre engagement de la part du salarié, à condition bien sur que celui ci la perçoive, et qu’il se lance dans un processus de comparaison (ce qu’il a reçu par rapport à ce qui lui a été promis, et ce qu’il a fourni par rapport à ce qu’il a promis).

– La violation est une expérience bien plus violente, elle implique la rupture du Contrat Psychologique. Comme pour la brèche, il s’agit de la perception de l’échec d’une des parties du Contrat à l’accomplissement de certaines obligations. D. Rousseau la définit comme « l’incapacité des organisations, ou de tout autre partie, à répondre à la contribution d’un employé, tel que ce dernier croit qu’elles devraient se faire » (1989, p. 128). La violation du contrat s’accompagne quant à elle de fortes réactions émotionnelles. Pour D. Rousseau, elle peut aller jusqu’à provoquer                                                                                              « des sentiments de trahison et de profonde détresse psychologique (par lesquels)… la victime expérimente la colère, le ressentiment, un sens d’injustice » (Rousseau, 1989, p 129).

Ainsi selon cette analyse, ne pas tenir ses promesses peut engendrer une perception de brèche voire de violation du Contrat Psychologique, pouvant profondément affecter le salarié et se traduire par une diminution de la confiance. Certains chercheurs vont jusqu’à établir un lien de cause à effet entre la perception de rupture du contrat psychologique par l’employé (provoquée par le fait de ne pas honorer une promesse du contrat par exemple), et l’insatisfaction dans la relation d’emploi, la baisse des obligations envers l’employeur, et l’intention de quitter l’organisation (Robinson & Rousseau, 1994).

Même si la notion de Contrat Psychologique ne fait pas l’unanimité parmi les chercheurs, elle permet de fournir une grille de lecture pertinente des relations de travail actuelles, et comprendre la forte valeur que les salariés accordent à la « promesse » de leur supérieur. Toutefois, cette théorie reste incomplète et insuffisante pour notre sujet de recherche. En effet nous avons constaté que le manquement à une promesse n’était pas fatalement synonyme de rupture de confiance et de fortes réactions émotionnelles sous certaines conditions : si le ratio promesses non tenues/promesses tenues relève du raisonnable, les salariés semblent développer une certaine tolérance et compréhension. Il en est de même si le manager adopte un comportement « proactif » en anticipant la déception de ses employés liée à un engagement non tenu, et en s’exprimant sur le sujet avant même que le sentiment de déception ne survienne. D’autre part la théorie du Contrat Psychologique se focalise sur la perception du salarié dans la construction de sa relation managériale avec son supérieur, mais omet celle du manager. De manière générale, peu d’analyses se centrent sur le ressenti du dirigeant,  sur la manière dont il vit cet engagement tacite. Sommes nous surs qu’il perçoive le poids de sa promesse lorsqu’il s’apprête à la formuler?

Quelques chercheurs se sont intéressés à la divergence de perception du Contrat Psychologique entre l’employeur et l’employé. Kotter (1973) admet par exemple qu’il peut y avoir une différence non négligeable entre ce qu’un employé et son employeur s’attendent à donner et à avoir l’un de l’autre, ce qui peut engendrer à terme des frustrations et des désillusions. Dans cette approche, le manager peut ne pas être conscient d’être à l’origine d’une rupture de Contrat Psychologique, car il ne mesure ni ses obligations ni l’importance de sa promesse. B. Henriet et M. Naulleau, chercheurs à l’université de Nantes, considèrent quant à eux que le manager perçoit bien la valeur de sa promesse et les attentes qu’elle suscite auprès de ses subordonnés, du fait de sa « double-posture » (Le Management de Proximité face à la rupture du Contrat Psychologique,2010, p.10). En effet le manager est à la fois dirigeant auprès des équipes qu’il encadre, mais aussi subordonné : il a lui-même un supérieur hiérarchique qui lui fait des promesses, et avec lequel il noue un Contrat Psychologique. Cela signifie qu’il a au moins partiellement conscience des attentes que projettent ses salariés sur lui, dans la mesure où il vit la même expérience avec son dirigeant. Il connaît l’importance de la parole du leader. Cette lucidité peut s’avérer être un frein au moment où il souhaitera s’engager en faisant une promesse à quelqu’un, surtout à ses employés. En effet, il connaît les conséquences provoquées par une promesse non tenue, comme celles décrites précédemment à travers la notion de brèche et de violation.La situation peut devenir extrêmement difficile à gérer quand le manager ressent une rupture de son Contrat Psychologique avec son dirigeant (sentiment de brèche ou de violation provoqué par le non respect d’une promesse par exemple), et qu’il sait pertinemment qu’il est lui même susceptible de générer ce sentiment auprès de ses employés : le manager est alors tiraillé  entre sa position de « victime » et de « persécuteur » (Henriet et Naulleau –Le Management de Proximité face à la rupture du Contrat Psychologique, 2010, p.10).

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